Ciao Carlo, ho appena finito di leggere il tuo romanzo "Il Falsario di Reliquie" che ha vinto l'edizione 2015 del difficilissimo torneo Ioscrittore (https://www.ioscrittore.it/ Il che prevede che gli stessi autori leggano e giudichino dieci fra le altre opere in concorso. Vincitore assoluto, hai sbaragliato quasi 4.000 concorrenti. Il tuo è un romanzo che si inserisce in un filone classico, il giallo storico, ma, allo stesso tempo, ha una serie di caratteristiche originali: basato su eventi accaduti realmente, la scrittura volutamente moderna, l'accuratezza della lingua e della ricerca. Tra le righe, poi, si legge una rilettura critica della storia e della contemporaneità. Sono andata troppo oltre?

 

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Il Fattore Umano

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16/05/2019, 13:41



Chi-ha-paura-del-manager-cattivo?-(seconda-parte)


 



(seconda parte) 

Un manager cattivo è cattivoanche come manager, ma non è detto che un manager buono, gentile, benevolente,paterno, sia necessariamente un buon manager. 
Nella prima partedell’articolo ho iniziato a tracciare le caratteristiche del "cattivomanager ma gentile" che ho incontrato più spesso nella mia vitaprofessionale, oramai (ahimè) lunga e variegata, che ha spaziato dallemultinazionali alle imprese familiari, dalle pubbliche amministrazioni alleaziende del lusso. 
Mi sono limitata ad alcune,ma invito i lettori ad arricchire l’elenco, attraverso i loro commenti, conquelle che hanno potuto osservare loro stessi.
 
Parliamo ripeto, di bravepersone, pessimi manager:  

6. Non è attento a capire ifini dell’organizzazione e non ha una propria visione in proposito. Se è nelsettore privato non si preoccupa troppo di capire il mercato, nel pubblico èpoco attento alle evoluzioni sociali e culturali (queste importanti anche nelprivato).Gioca di rimessa, aspetta chegli venga detto che cosa fare, trascura i segnali dell’esterno, se anche cogliele informazioni, non sempre è in grado di farne una sintesi personale,diventando, seppure ad un livello elevatissimo, un esecutore passivo dioperatività. Fa quello che gli viene chiesto. Può fare comodo ma non assolveuna parte importante del suo ruolo.   

7. Cerca di accontentaretutti, vuole evitare i conflitti e questo lo porta spesso a perdere di vista lepriorità, sacrificando a una buona relazione o al "quieto vivere" l’efficienzanel lungo periodo, con esiti, a volte, anche disastrosi, ma spesso nel plausogenerale. Va d’accordo con tutti, a spese dell’efficacia.  

8. Vuole essere amato. Vivemale il rischio dell’impopolarità, desidera essere apprezzato come persona e,qualche volta, questo desiderio di piacere lo porta a prendere decisioni cheincidono negativamente sul clima organizzativo e, nel tempo, sulla relazione.Evita di criticare, invece di provare a farlo in modo costruttivo. Per sentirsiin pace con se stesso arriva a non volere neanche più vedere i comportamentidisfunzionali, per convincersi in buona fede che va bene così. Rischia di nonessere né amato, né rispettato.  

9. Fa questioni di principio,dietro lo scudo dell’integrità, è rigido. Si mantiene sulle proprie posizionianche quando queste potrebbero essere (o di fatto lo sono) messe in discussionedai dati e dai mutamenti sopravvenuti. Dice di essere, si racconta, e può ancheessere percepito come, "tutto d’un pezzo", in realtà rischia diessere poco flessibile e sprovveduto di fronte ai cambiamenti. È una persona"retta" che si spezza ma non si piega in un mondo che cambia incontinuazione , scambiando per coerenza la mancanza di flessibilità.  

10. Sacrifica la propriavisione e la propria vita personale. Eccessivamente dedito al lavoro e al team,coltiva poco la propria dimensione privata. In questo modo può perdere di vistacategorie di interpretazione importante e sottovalutare le esigenze e i bisognidi chi ha una dedizione inferiore alla sua, investe eccessivamente sul lavoro erischia di sovraccaricare di significati esistenziali ed emotivi le relazionilavorative. Si può contare su di lui ma a un prezzo elevatissimo per se stessoe per gli altri.  

Non pretendo, con questoelenco, di aver esaurito l’argomento, volevo solo evidenziare come essere unmanager buono non significhi, necessariamente, essere un buon manager. 

E voi, che esempi avete? Chestorie conoscete?   

Per leggere la prima parte, clicca qui.
30/04/2019, 13:33



Chi-ha-paura-del-manager-cattivo?-(prima-parte)


 



(prima parte)   

Troppi hanno paura del manager cattivo, non abbastanza persone, invece, hanno paura del cattivo manager.  Un manager cattivo - aggressivo, sadico, manipolatore, indifferente - è sempre un cattivo manager. Non necessariamente viceversa.      Innanzi tutto spazziamo via un equivoco dal tavolo, l’equivoco che vede la contrapposizione tra leader e manager.  Avete presente tutte quelle tabelline che dicono: il leader ispira, il manager comanda, il leader coinvolge, il manager informa, eccetera? Sono, a mio avviso fuorvianti. 
Il leader può non essere un manager, un manager non esser un leader, magari non sarà un leader carismatico, ma un manager che gestisca persone non può farlo efficacemente, senza esercitare una qualche leadership sulle persone ma la leadership è una capacità del manager, una competenza che può essere, in una certa misura, appresa, anche se, come tutte le competenze ha una parte di attitudine che può favorirne o meno l’acquisizione.     
Per cui, cercherò di tracciare il mio ritratto del cattivo manager (buono) partendo da qui.     

Un cattivo manager (buono):     

1. Non si preoccupa di acquisire competenze di leadership.  Spesso ritiene che il suo ascendente debba provenire dalla conoscenza tecnica ed esperienza o, nel peggiore dei casi, dalla casella gerarchica e non si occupa di instaurare una relazione produttiva con tutta la rete interna all’organizzazione, al di fuori della cerchia dei propri collaboratori o di pochi colleghi con i quali ha un rapporto preferenziale.
Lui e i fedelissimi che lo circondano possono vedere questa scelta come più "etica" contrapposta a quella di chi invece si occupa anche di aspetti relazionali e vede anche questi ultimi come utili per il manager efficace.   


2. Tende ad accentrare su di sé tutti i compiti per paura di perdere il controllo.  Delega solo compiti di natura prettamente operativa e, a volte, neanche quelli, continuando a esercitare il controllo anche quando non sarebbe necessario, incapace di assumersi rischi di gestione. L’organizzazione può non accorgersi dell’inefficienza e i collaboratori possono sentirsi persino protetti, in realtà è un comportamento potenzialmente dannoso per tutti.  

3. Scarica le responsabilità delle decisioni impopolari sul vertice organizzativo. Incapace di gestire l’impopolarità, dichiara di non condividere le scelte organizzative e se ne dissocia, compromettendo prima di tutta la propria credibilità. Fa la parte del poliziotto buono senza pensare all’impatto sulla propria immagine che ne esce, seppure inconsapevolmente per molti, mentre lo fa, indebolita.  

4. Attribuisce le responsabilità degli errori ai collaboratori, seppure bonariamente.  Fraintendendo il concetto di delega attribuisce la responsabilità degli errori ai propri collaboratori, pur senza incolparli, senza rendersi conto che la responsabilità è comunque sua, se fa perché ha fatto, se ha delegato perché ha delegato impropriamente ma, soprattutto, mostra di non comprendere che l’errore è fisiologico nel contesto organizzativo e che, gestito opportunamente, è un momento prezioso di crescita per le persone e per l’organizzazione e che, assumersene la responsabilità potrebbe dare spessore alla propria posizione come leader.     

5. Non cerca visibilità né per sé né per il proprio gruppo.  Senza comprendere che la visibilità è preziosa e vitale per l’organizzazione, ne trascura l’importanza, sottovalutandola come esibizionismo, trascurando di valorizzare il contributo del proprio gruppo e anche il proprio, considerando, a torto, la modestia un valore più importante della comunicazione e del riconoscimento in ambito organizzativo. Gli altri possono apprezzare il manager "che non sgomita" senza accorgersi che è anche un modo per non diffondere informazioni potenzialmente utili.

Il ritratto continua nella prossima uscita sul blog.

Per leggere la seconda parte, clicca qui. 
02/04/2019, 11:01



Coaching:-obiettivi-e-metodi-per-un-approccio-integrato


 



Le basi del coaching come modello d’influenza e di evoluzione positiva delle relazioni interpersonali


La definizione dell’obiettivo

L’aspetto più critico di un percorso di coaching professionale è la definizione dell’obiettivo.  
Per quanto possiamo trovare la cosa bizzarra, dobbiamo ricordare che è la relazione più tipica tra cliente e fornitore. 
In generale un avventore entra in un ristorante e chiede Chianti e spaghetti, non dice: "Voglio un’esperienza gratificante e rilassante, che mi consenta di socializzare con i miei amici in un contesto neutro e non dovermi preoccupare di fare la spesa e lavare i piatti, a un costo ragionevole". D’altro canto sappiamo benissimo che se una delle cose summenzionate non dovesse esserci la persona uscirebbe dal ristorante assai più insoddisfatta che se le dicessimo che abbiamo solo fusilli e Sangiovese.

Le persone che entrano in una relazione consulenziale in generale, e il coaching non fa eccezione, arrivano con una richiesta che non è né un obiettivo, né la risoluzione di un problema, Il cliente percepisce che c’è qualcosa che desidera o piuttosto qualcosa che non va, ma non sa definire di che cosa si tratti esattamente, né, tantomeno, sa definire che cosa desidera ottenere "al posto di".

Il più delle volte la richiesta è, infatti, liberarsi di un’abitudine, uscire da una qualche relazione insoddisfacente, migliorare la propria capacità in qualche ambito, e così via... Questi di per sé non sono obiettivi sono, semmai strumenti per raggiungere un obiettivo.

Il cliente, quindi, ha spesso più chiaro il mezzo che vuole utilizzare che non l’obiettivo che deve raggiungere. E’ come se, ad esempio, io andassi in un’agenzia di viaggi e dicessi: "voglio viaggiare con l’aereo" invece di dire "voglio andare a Taormina".

Questo è determinato spesso dal fatto che il cliente, nel tempo, ha sviluppato una propria convinzione profonda su che cosa gli manca o che cosa gli servirebbe mentre non ha sviluppato altrettanto la capacità di ragionare nei termini di obiettivo e problema.

La definizione del problema, in particolare, è fonte di una serie di equivoci. Le persone sono portate a parlare dei problemi già in termini di soluzioni: "sono disorganizzato" oppure "parlo troppo con i miei collaboratori" o "delego poco" invece che in termini di: "vorrei riuscire a finire le cose entro le scadenze", "i miei lavori presentano sempre dei difetti" oppure "i clienti sono insoddisfatti di quello che produco".

Il primo e impegnativo lavoro di un buon coach è, quasi sempre, quello di far rifocalizzare l’attenzione del cliente sul suo vero obiettivo o il suo vero problema.

Nel caso di un obiettivo, si tratta di un lavoro piuttosto delicato, nel quale il coach deve intervenire senza invadere, con rigore metodologico ed empatia, evitando di metterci del suo. E in questo la preparazione del coach è fondamentale.

Un altro fattore da tenere in considerazione è, anche se può sembrare banale, è che se il cliente non è riuscito da solo a raggiungere il proprio obiettivo, un motivo c’è.

E’ possibile che la situazione, per quanto apparentemente scomoda abbia degli aspetti che sono comunque funzionali a un qualche bisogno, più o meno consapevole. Spesso il lavoro sul problema richiede una rielaborazione delle proprie credenze personali che va, in qualche modo, a interferire con l’idea che il cliente ha di se stesso e con la percezione della propria identità. Un altro aspetto - collegato - ha a che vedere con la relazione che c’è tra l’individuo e il suo ambiente per cui, ad esempio, una persona può temere le reazioni del suo entourage al cambiamento o pensare di non essere in grado di gestire le risposte degli altri.

L’approccio sinergico prevede di considerare anche il sistema in cui il cliente vive e opera e di operare cambiamenti, più o meno indirettamente, per agevolare il raggiungimento dell’obiettivo desiderato.

Bilanciare creatività e metodo nel Coaching Sinergico

Un eminente medico che ho conosciuto qualche tempo fa amava ripetere che "la medicina non è una scienza, è un’arte" e se questo è vero per la medicina a maggior ragione lo è per il coaching. La tecnica del coaching si può insegnare, così come si insegna a dipingere, ma ci sarà sempre un fattore ineffabile per cui qualcuno sarà più capace di produrre un risultato eccellente di un altro, e questo dipenderà in gran parte dall’unicità della persona ma anche dall’unicità della combinazione tra le persone, questo vale per il coaching individuale e vale ancora di più per il coaching di gruppo.

Un bravo coach può bilanciare metodo e creatività a patto che sappia come farlo e che la creatività non diventi un modo per deviare dall’obiettivo e dalla struttura del percorso. Il guizzo creativo non deve essere un abbellimento ma il modo per aiutare il coachee ad accedere a proprie risorse o a vincere le proprie resistenze utilizzando una modalità di ragionamento non convenzionale o emozionale.

In più, con un approccio, sinergico, lavorano a tutto tondo, stimolando le risorse del cliente e aiutandolo a muoversi nel proprio mondo, offrendogli, nello spazio della relazione interpersonale, una nuova chiave di lettura che usa il sistema del cliente in modo ecologico, e che parte proprio dalla constatazione che l’unicità dalla relazione nasce dall’unica combinazione del coach e del coachee orientata al raggiungimento dell’obiettivo nel modo più efficace e più efficiente possibile.

E’ una relazione insieme di consulenza, formazione, sviluppo personale, stimolo creativo, per esplorare insieme gli spazi in cui il cliente non ha mai osato o persino mai pensato di avventurarsi, avvalendosi di strumenti di supporto che vengono attinti dall’universo del coach o, alle volte anche studiati a hoc, nel corso della relazione per quello specifico cliente rispetto all’obiettivo.

Aggiornarsi ed evolvere

Il coach non può smettere di imparare. Oggi questo è vero praticamente in qualunque ambito ma lo è particolarmente per le professioni legate allo sviluppo personale. In un ambiente in cui le persone si informano in continuazione, cercano di aggiornarsi in tutti i modi possibili, sono eternamente connesse in rete, guardano la TV, il coach che non si aggiorni in continuazione rischia di non essere in connessione con i bisogni più profondi del coachee, con le sue metafore personali, con il suo mondo di riferimento, con il suo ambiente. Questo va oltre il mero aggiornamento libresco, ormai palesemente insufficiente a districare la selva di stimoli a cui le persone medie sono sottoposte nel mondo occidentale.

Un coach, lo abbiamo detto, è più un artista che un tecnico. Sa che non esistono meccanismi, determinismi, quando si parla di evoluzione, di crescita personale. Non si tratta solo di conoscere un set di strumenti, ma anche di essere capaci di organizzarli in maniera armonica e sinergica verso l’obiettivo, focalizzando gli sforzi e facendo in modo che tutte le risorse della persona e del suo ambiente vengano sfruttate al meglio delle possibilità hic et nunc.

E questo, come ogni arte, richiede tecnica, competenza, esperienza e grande passione.
 Il coaching sinergico è un percorso che ha molti inizi e nessuna fine.


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