Quello a cui stiamo assistendo, secondo alcuni è un esperimento sociale, secondo me, invece, è il più grande esercizio di team building della storia dell'umanità. Un team building su scala nazionale, forse su scala globale.
I team building nell'ambito della psicologia organizzativa, costituiscono un insieme di attività di sviluppo, come giochi di team o esperienze di gruppo, il cui scopo è la formazione di un gruppo di persone per aumentarne l'amalgama, e la sintonia interpersonale, per migliorare la performance del gruppo nel suo insieme.
Secondo Wilson e Hanna, i team sono definiti come "un insieme di tre o più individui" che interagiscono su un problema comune o un obiettivo interdipendente e per la risoluzione del primo o il raggiungimento del secondo, "possono esercitare un'influenza reciproca l'uno sull'altro."
La componente chiave di un team di successo è soprattutto la condivisione di un obiettivo, la responsabilità nei ruoli, il rispetto delle regole e la consapevolezza dell’influenza reciproca delle proprie azioni.
È innegabile che, in questa circostanza condividiamo tutti lo stesso obiettivo, uscire dalla crisi Covid in fretta e al meglio possibile e, per questa ragione, per la prima volta stiamo agendo come un team, almeno a livello nazionale, forse a livello globale.
Questa emergenza può rappresentare una vera svolta per la storia del nostro paese.
Il nostro Paese è sempre stato un paese disunito, eterogeneo, litigioso, difficile stabilire obiettivi comuni, regole rispettate da tutti, lavorare insieme. Ma anche un Paese è un team, perché il benessere di una nazione dipende da quanto le persone che lo abitano riescono a convivere in modo costruttivo e a remare verso una visione comune.
Se pensiamo allo sviluppo del team, attraverso le fasi del classico modello di Tuckman, avremo:
Fase 1: Formazione
"Alta dipendenza dal leader per la guida e la direzione. Poco accordo su obiettivi di squadra diversi da quelli ricevuti dal leader. I ruoli e le responsabilità individuali non sono chiari. Il leader deve essere preparato a rispondere a molte domande sullo scopo del team, gli obiettivi e le relazioni esterne. I processi sono spesso ignorati. I membri testano la tolleranza del sistema e del leader. Il leader dirige."
All'inizio, infatti, per tutti, la bussola è stato quello che diceva il Governo, nella persona di Conte.
Dove non c'era definizione netta, si è creata incertezza e confusione.
Fase 2: Storming
"All'interno del gruppo le decisioni non sono facili. I membri si contendono una posizione mentre cercano di affermarsi rispetto agli altri membri e al leader, che viene messo alla prova. La chiarezza d'intenti aumenta, ma persistono incertezze. Si formano sottogruppi e fazioni e ci possono essere lotte di potere. Il team deve essere concentrato sui suoi obiettivi per evitare di essere distratto dalle relazioni e dai problemi emotivi. Potrebbero essere necessari compromessi per permettere di andare avanti."
È la fase in cui forse ci troviamo adesso, gli obiettivi iniziano a essere più chiari, ma c'è un'alta conflittualità.
Fase 3: Norming
"L'accordo e il consenso iniziano a formarsi all'interno del team, che risponde bene alla facilitazione da parte del leader. I ruoli e le responsabilità sono chiari e accettati. Le decisioni importanti vengono prese in base a un accordo di gruppo. Le decisioni meno importanti possono essere delegate a singoli individui o a piccoli gruppi all'interno del gruppo. L'impegno e l'unità sono forti. Il team può impegnarsi in attività divertenti e sociali. Il team discute e sviluppa i suoi processi e il suo stile di lavoro. C'è un rispetto generale per il leader e una parte della leadership è più condivisa dal team."
Fase 4: Performing
"Il team è più consapevole dal punto di vista strategico; sa perché sceglie un determinato corso di azioni. C'è una visione condivisa ed è in grado di stare in piedi da solo senza interferenze o partecipazione da parte del leader. L'attenzione è focalizzata sul raggiungimento degli obiettivi e il team prende la maggior parte delle decisioni in base a criteri concordati con il leader. La squadra ha un alto grado di autonomia. I disaccordi si verificano, ma ora vengono risolti all'interno del team, e le modifiche necessarie ai processi e alla struttura vengono apportate dal team stesso. Il team è in grado di lavorare per il raggiungimento dell'obiettivo e di occuparsi anche delle questioni relative ai rapporti, allo stile e ai processi lungo il percorso. I membri si prendono cura l'uno dell'altro. Il team richiede al leader di delegare compiti e progetti, non ha bisogno di essere istruito o assistito. I membri dell'équipe possono chiedere assistenza al leader per lo sviluppo personale e interpersonale.
Il nostro paese, storicamente, è fermo alla fase 2.
Questa emergenza rappresenta la prima volta nella storia del nostro paese in cui abbiamo un unico chiaro obiettivo condiviso, combattere il virus, mantenere la nostra salute, sopravvivere, e dipendiamo l'uno dall'altro per raggiungerlo. Stiamo quindi vivendo una irripetibile di occasione di evoluzione verso la Fase 4 e costruzione di una nuova identità come cittadini del Paese e della Terra.
Massimo D'Azeglio il 17 luglio del 1861, all'indomani dell'Unità d'Italia disse la celebre frase: "Abbiamo fatto l'Italia, ora dobbiamo fare gli italiani". Se prendiamo bene questa crisi, ci avremo messo 160 anni, ma ci saremo riusciti.
Nel 1985 un supergruppo USA per l'Africa ha registrato insieme "We Are the World" un singolo di beneficenza, scritto da Michael Jackson e Lionel Richie e prodotto da Quincy Jones e Michael Omartian per l'album We Are the World. Questo è l'inizio del testo della canzone:
"Arriva un momento
Quando ascoltiamo una certa chiamata
Quando il mondo deve unirsi come una cosa sola
Ci sono persone che muoiono
Ed è tempo di dare una mano alla vita
Il più grande di tutti i doni".
35 anni dopo, speriamo di "unirci come una cosa sola", perché quel momento è arrivato.
(*) Un ringraziamento alla collega psicologa Paola Ciancio che è stata la prima con cui ho discusso questa idea e che ha letto e rivisto l'articolo.
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