Un'esplorazione del metodo Pamela Fuller, autrice di
The Leader's Guide to Unconscious Bias.
Il metodo di Pamela Fuller per riformulare i nostri bias offre un quadro pratico per porsi le domande giuste, per
riconoscere se stessi e diventare un leader che riesce a far emergere tutto il potenziale di performance del proprio team.
Bias, nessuno può sfuggirgli
Un bias è mantenere, consapevolmente e apertamente, o inconsciamente, un pregiudizio o un'idea precostituita, può essere una preferenza verso un tipo di persona, una cosa, un'attività o uno schena di pensiero,
Tutti gli esseri umani hanno dei pregiudizi. I leader non fanno eccezione. Voler credere il contrario significa pensare che il nostro cervello non funziona in modo efficiente, o che non ne comprendiamo i meccanismi di base di funzionamento. Ammettere che abbiamo pregiudizi inconsci (o che siamo in imbarazzo ad ammettere apertamente) è più probabile che corrisponda alla realtà.
Identificare i nostri bias inconsci
Tutto inizia con la conoscenza di sé. È impossibile identificare ciò che motiva le nostre decisioni e le nostre azioni se non facciamo un passo indietro e non ci concediamo il tempo di riflettere, e diciamocelo, prendersi questo tempo può essere più difficile di quanto immaginiamo. Soprattutto perché quando ci si prende il tempo di sollevare il tappeto e si guarda sotto, quello che si trova potrebbe non essere di proprio gradimento.
Nel suo webinar sui bias inconsci, Pamela Fuller, tra le altre cose, racconta di ciò che ha imparato di sé che l'ha profondamente turbata. Dopo aver fatto un colloquio con una candidata molto competente, decide senza esitazioni di assumerla. Poco dopo, la candidata le dice allegramente che è incinta. La Fuller era imbarazzata, pensando a tutti gli inconvenienti che questa notizia avrebbe comportato per l'azienda.
Ma come donna, come madre, come professionista delle risorse umane e anche come opinion leader nel campo della diversità e dell'inclusione negli affari, perché non ne era contenta?
Con un po' di introspezione, è arrivata a considerare le proprie frustrazioni. Il fatto che lei stessa, in quanto madre, non abbia avuto accesso al congedo parentale desiderato spiegava la sua reazione negativa.
Come leader, le nostre reazioni hanno un impatto sul nostro team e sulla nostra organizzazione. Ecco perché è ancora più importante ricostruire ciò che pensavamo di sapere.
Il nostro cervello è in realtà fatto per cambiare, secondo le nuove informazioni che assorbe, si chiama plasticità cerebrale.
L'idea di una mentalità fissa, secondo la quale il nostro cervello smette di imparare dopo un certo punto, perché può contenere solo una certa quantità di informazioni, non solo è fuori luogo, ma semplicemente sbagliata.
Quello che è vero, però, è che i nostri bias sono difficili da rimuovere perché sono radicati in noi fin dall'infanzia.
Provengono dalle nostre esperienze, dalla nostra educazione, dal contesto in cui siamo cresciuti, dalla nostra cultura e sono a volte anche innate. Influenzano i nostri comportamenti e il modo in cui percepiamo noi stessi.
In un incontro di leadership, per esempio. Per paura di sembrare prepotente o troppo emotiva, una donna può avere il riflesso di essere più discreta, di limitarsi a prendere appunti se è condizionata da vecchi schemi di genere.
Influenzano anche il modo in cui trattiamo gli altri. Sempre nel suo webinar, Pamela ha sollevato l'esempio di una sua collega che, ogni volta che ha detto di essere una "donna ambiziosa", lo ha fatto sussurrando.
Attraverso le sue esperienze, la cultura, l'educazione, ecc., la collega di Pamela era arrivata a percepire la combinazione di donna e ambizione come necessariamente negativa. Per lei, una donna ambiziosa aveva necessariamente un senso etico discutibile, ed era disposta a fare qualsiasi cosa e persino a screditare il lavoro dei suoi coetanei per far avanzare la sua carriera.
Quando vediamo questo tipo di percezioni in noi stessi, l'importanza di fare un passo indietro per conoscerci meglio ha una sua utilità.
Tornare indietro per vedere le trappole dei bias
Per fare un passo indietro, Pamela ci suggerisce di rivolgere prima di tutto la nostra attenzione alle trappole dei bias. Questi sono i momenti in cui siamo più sensibili ai pregiudizi nei processi decisionali:
Trappola n. 1: un flusso di informazioni troppo intenso
Quando il nostro cervello è bombardato di informazioni, filtra e, pur essendo una macchina straordinaria, non è infallibile. A volte, informazioni utili e importanti per prendere decisioni obiettive passano sotto il radar.
Trappola n. 2: i sentimenti prevalgono sui fatti
Quando una situazione ci è cara, o colpisce una delle nostre corde del cuore, le nostre convinzioni tenderanno ad avere la precedenza sull'esame dei fatti. Usare dei metodi per applicare la logica per risolvere una situazione difficile può essere un metodo più sicuro.
Trappola n. 3: andare veloce, veloce, veloce!
Quando dobbiamo rispettare scadenze strette, lo stress aumenta e nel nostro desiderio di andare più veloce, il nostro cervello tenderà a prendere scorciatoie. Ma queste scorciatoie possono essere auto-confermatorie, semplicistiche, egoistiche e controproducenti.
Valutare l'impatto dei nostri comportamenti sul nostro team
Ora conosciamo le trappole che guidano la nostra introspezione.
Per valutare l'impatto dei nostri comportamenti sul nostro team possiamo ora passare a un approccio più concreto.
È qui che inizia il processo di crescita della mente. Questo è il passo più difficile. Richiede trasparenza e onestà verso le percezioni e i comportamenti che si sono dimostrati verso il proprio team in passato.
L'esercizio è abbastanza semplice: collochiamo ogni membro della nostra squadra in una di queste tre zone:
- Zona di dannosità
- Zona di limitazione
- Zona di performance
A questo punto, non pensiamo al perché li collochiamo in una zona o in un'altra, perché questi motivi possono essere diversi dai nostri bias.
Connettersi
Abbiamo in mano più strumenti tecnologici che mai. Eppure non è facile connettersi con gli esseri umani che compongono il nostro team. Ma non possiamo pretendere di essere un buon leader senza connetterci con il nostro mondo, specialmente con quelli che si trovano in aree di limite o danno.
Due trucchi per arrivarci.
Suggerimento 1: Praticare l'empatia e la curiosità
L'empatia è la ricerca di un legame emotivo. È facile quando incontriamo qualcuno che ci assomiglia, che ha avuto esperienze simili alle nostre. Ma che dire delle persone con cui abbiamo poco in comune? Diamo loro lo stesso livello di comprensione e pazienza?
In concreto, questo significa che se un membro del nostro team arriva in ritardo ad una riunione, la nostra reazione sarà la stessa, indipendentemente dalla zona in cui lo collochiamo?
La curiosità, invece, comporta la ricerca di una connessione intellettuale con l'altro. È quando ci mettiamo in uno stato d'animo aperto, pronti a tessere nuove connessioni (ricordate la neuroplasticità). È quello che succede quando ci rendiamo conto che la nostra esperienza è unica ed è questo che la rende così ricca. Ricca come quella dell'altro.
La domanda è: ho lo stesso livello di empatia e curiosità in tutti i campi?
E per guidarci, facciamo l'attività del piano quinquennale. Probabilmente abbiamo un'idea più o meno vaga di dove ci vediamo tra cinque anni.
E i membri del nostro team? Sapete cosa li stressa di più, cosa li entusiasma di più nel loro lavoro?
Se non conosciamo la risposta a questa domanda, come possiamo sostenere il nostro team nel raggiungimento dei propri obiettivi professionali?
Secondo suggerimento: essere consapevoli del nostro network
È difficile cambiare le nostre pratiche quando coloro che ci circondano condividono opinioni simili.
L'obiettivo è quindi quello di identificare le persone a cui chiediamo aiuto o consiglio, le persone con cui ci scambiamo le idee. Sono sempre le stesse persone? Molto probabilmente lo sono.
Quali sono le opportunità per noi di espandere la nostra rete? È attraverso il coinvolgimento in qualche forma di volontariato? Cerchiamo un nuovo mentore? Un nuovo progetto che richiede altre competenze?
A volte può essere semplice come analizzare la fonte delle nostre informazioni. Possiamo ascoltare un nuovo podcast questa settimana? Possiamo unirci a un nuovo gruppo su Facebook? Diversificare le nostre fonti di informazione può anche aiutarci a creare nuove connessioni.
Scegliere il coraggio
Scegliere il coraggio significa agire. Si comincia con la prima domanda che ci si pone. Si continua quando si acquisisce l'idea di dover reimparare ciò che si pensa di sapere di se stessi. Si prosegue quando si mostra empatia e sincera curiosità verso gli altri, soprattutto verso coloro per i quali non ci viene spontaneo.
Coraggio significa anche prendere posizione, mettere in discussione il processo. Solo perché abbiamo sempre agito in questo modo non significa che sia il modo migliore.
Coraggio significa anche essere proattivi, offrire il nostro sostegno e assistere coloro che non sono così avanti nel loro percorso di formazione. Il coraggio è, in ultima analisi, diventare responsabili. Essere portatore di cambiamento.
Si tratta di condividere la nostra storia, si tratta di poter dare un nome all'elefante nella stanza, di dissociarci forte e chiaro da atteggiamenti e comportamenti che non permettono ai dipendenti di raggiungere il loro pieno potenziale.
Sfidare i nostri pregiudizi è importante tanto quanto l'impatto che hanno su chi ci circonda.
In qualità di leader delle risorse umane, questo impatto è enorme. Cambia il corso di una carriera, svela nuove opportunità o ne approfitta.
Lasciamo le ultime parole a Pamela:
"Sfidare i propri pregiudizi è necessario perché non c'è idea più importante per la performance di come vediamo e trattiamo gli altri come esseri umani.”
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